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英德公司面臨的尷尬處境，我認為其實是“英德”品牌的定位缺失，或者說“英德”品牌在推廣上存在著相當的偏差。這至少表現在三點：第一、企業自身對品牌的定位與消費者對品牌的認知有偏差，企業自身，包括兼管品牌事務的市場總監也片面認為“英德”本身屬于高端品牌，而從市場一線有著深刻感觸的銷售經理卻有著茫然無頭緒的感覺，認為采取降價才是解決問題的根本之道。第二、品牌被定位到高端，但產品的品質、服務等方面卻很難維系高端品牌的屬性，產品缺少屬性上的差異化，這一點從消費者對“英德”品牌的認知迷失以及ZT880新品定價表現的無性價比優勢特性，都可以具體的表現出來。第三、推廣方式缺少相應的系統性，品牌運作缺乏整合。
品牌定位的缺失往往是一個企業走向失敗的關鍵，因為品牌的定位決定著產品在市場上的屬性。玉立油煙機曾經是國內油煙機市場的龍頭老大，但在把自身定位在高端品牌后，玉立的管理者們卻缺失了對不斷變幻著的市場的重新把握，從而疏忽了新崛起的方太、帥康以及新進入的櫻花等品牌，也沒能在產品研發與設計上實行創新，以致于方太等品牌以深型吸油煙機主打市場，反而后來居上。我想玉立企業當年或許也出現過與英德同樣的爭吵情景。
英德當前面臨的問題，不是爭吵所能解決的，而是應該坐下來認真分析“英德”品牌所面臨的真正處境，實現系統的、全面的品牌整合。我覺得首先要明確幾個問題：1、“英德”品牌占領高端市場的優勢在哪里？2、市場需求什么樣性價比的榨汁機？3、要市場還是要利潤？4、品牌推廣是否貼近市場？
在探討這四個問題的時候，我們先看看三星集團是如何從一個二流的企業發展成為世界級的一流企業的。根據總結，我們大致歸納為五點：1、將三星集團定位于“數字—電子公司”，實現產品多角化，大力投入研發，形成多角化，數位媒體（消費性電子與電腦）、行動電話、半導體三足鼎立，而這三項都具有世界級水準。2、行銷高級化，實現三星從低成本制造商到品牌締造者的轉變。為提升產品和品牌的檔次，以提高附加價值，需要整體的配合，包括：投注巨資制作廣告拉抬品牌形象；退出低價、折扣商店通路轉進較高階的通路；大量研發提升產品層次；強化工業設計。3、組織扁平化，將決策權大幅授予品牌經理，縮短決策流程，加快決策速度。4、制度合理化，改年資升遷為績效考核。5、企業文化活力化，引進人才，帶來全新觀念。
這五點措施的強有力推廣，使得三星集團一躍成為世界級的跨國巨頭。而從這五點中，我們不難看出，尤其第二點可以給英德一個最好的啟示，即“英德”品牌的定位缺失，以及英德迫切需要系統的品牌整合。
現代營銷學表明，最好的公司不僅僅出售產品和服務，而且還尋找機會滿足客戶的需求。英德必須學會從高端賣出轉變為創新高端，在確定好競爭白熱化的狀態下，英德是繼續打造高端品牌呢還是追求市場最大化呢？
如果追求市場最大化，我認為ZT880新品的定價必須下調，起碼是銷售經理反映的200--230元左右，否則很難拉動市場。我們從地區經理的爭吵中不難發現，英德的品牌價值遠沒有英德內部產品經理和市場總監所想象的那樣高端，至少是在消費者心理上存在著一定的偏差。
還有一點，產品經理等領導對ZT880新品榨汁機的定位似乎脫離了市場規則，最起碼缺少相應準確的市場調研，定價230以內可以打壓市場而298元卻一點性價比優勢都沒有，從這一點最能說明問題。定價之所以這樣高，如果排除追求利潤最大化的戰略，是因為研發成本或管理成本居高不下而導致定價偏高，則是一種危險的信號。
如果追求高端品牌和利潤最大化，我們可以借鑒伊萊克斯的成功經驗。伊萊克斯2002年實現在全球放緩擴張，回歸高端，“不求量最大，但質要最好”，為此將削減低端產品系列，強化品牌高端形象并追求利潤最大化。
在小家電行業，方太也是值得一提的典型。方太領導層不求大而全，卻實現品牌高端化，從每年的市場調研、產品研發即品牌推廣，分析不同市場，列出競爭對手，都要進行全面、系統的品牌整合。這也是值得英德借鑒的。
魏玉祺，筆名白秋，職業營銷傳播經理人，主要負責品牌策劃、新聞公關和企業文化建設與宣傳。多家咨詢機構的高級咨詢師、企業文化和品牌戰略專家，全國多家主流媒體和財經網站的特約撰稿人和專欄作家。聯系電話：13567920077，信箱：baiqiu1215@hotmail.com